Moderador:
Joe Luckring,
Regional President for the Akron, Ohio Market, PNC Bank
Oradoras destacadas del webcast:
Marcella Kanfer Rolnick, presidenta ejecutiva, GOJO
Carey Jaros, gerenta general, GOJO
Transcripción:
Operador:
Señoras y señores, me gustaría darles la bienvenida a nuestro primer webcast en la 12.ª Semana anual de mujeres empresarias de PNC. El webcast de hoy se titula “Las mujeres que construyeron la marca: haciendo de Purell un nombre familiar”.
Antes de empezar, me gustaría mencionar que el seminario web de hoy se está grabando y que ustedes están actualmente en modo de solo escucha. Tengo el placer de presentarles a su moderador de hoy, Joe Luckring, presidente regional del mercado de Akron, Ohio, de PNC Bank.
Joe, tiene la palabra.
Joe Luckring:
Gracias, Ian, y bienvenidos a todos. Les agradezco mucho que nos acompañen esta mañana en la Semana de mujeres empresarias aquí en PNC. Nos sentimos muy honrados de empezar con dos mujeres líderes de gran éxito en la comunidad del área metropolitana de Akron, así como en el ámbito internacional de la higiene y el cuidado de la piel.
Quiero dar personalmente la bienvenida a Marcella Kanfer Rolnick, presidenta ejecutiva, y a Carey Jaros, directora ejecutiva de GOJO Industries, y agradecerles que hayan accedido a estar hoy con nosotros, así como la extraordinaria relación de décadas que compartimos entre nuestras organizaciones.
Señoras, es un verdadero placer hablar con ustedes dos para explorar temas relevantes para todas las mujeres trabajadoras que nos sintonizan, así como para las empresarias y ejecutivas que pueden aprender de sus experiencias.
GOJO cumple 76 años y es la tercera generación de líderes. Me parece fascinante que en la década de 1940, una época muy diferente a la actual, la compañía fuera cofundada y codirigida por un equipo formado por una mujer y su marido. En aquel entonces, las mujeres no solían trabajar en el mundo empresarial, y menos en igualdad de condiciones con los hombres.
Marcella, fue su tía abuela Goldie quien identificó un importante problema humano que necesitaba solución, y su tío abuelo Jerry quien trabajó con ella y otros para innovar la solución sobre la que se fundó GOJO. De hecho, GoJo es una combinación de sus dos nombres.
Marcella, ¿podría explicarnos un poco mejor la historia de la fundación y cómo se desarrollaron los acontecimientos en ese entonces?
Marcella Kanfer Rolnick:
Claro, Joe. Muchas gracias, y a toda la comunidad de PNC por recibirnos a Carey y a mí. Estamos muy emocionadas, como usted dijo, por nuestra asociación que se remonta a generaciones, en realidad, ni siquiera solo décadas, y la oportunidad de hablar con ustedes hoy.
Realmente contó la historia muy bien en términos de la esencia de lo que la hace tan especial. Así, Jerry y Goldie eran iguales en la búsqueda de una manera de establecer una empresa realmente sólida en Akron, Ohio. Así que durante la década de 1940, como muchos de nosotros sabemos, Akron era la capital mundial del caucho y los hombres se iban a luchar en la guerra. Así que las mujeres, como Rosie, la Remachadora, trabajaban en las fábricas. Mi tía abuela Goldie era supervisora en una empresa de caucho, y una noche llegó a casa y se quejó con Jerry y le dijo: “No está bien que tengamos que usar benceno y queroseno, y nos arrancamos la piel a tiras después de un buen día de trabajo”. Se ponían negros de humo, y no había manera sana y segura para limpiarse las manos.
Y Jerry, que era un empresario consumado y, francamente, aún no había encontrado su gran triunfo, dijo: bueno, vamos a hacer algo al respecto. Así que como había abandonado la escuela en 10.º grado, a pesar de que era muy inteligente en ese momento, era más un inventor ingenioso y una persona práctica, no un académico tradicional. Tuvo el valor de llamar a la puerta de un profesor de química de la Universidad Estatal de Kent, que estaba a la vuelta de la esquina y resulta que esta persona tenía los conocimientos pertinentes. Y así, Goldie, Jerry y Clarence Cook trabajaron durante días, semanas y meses para dar con el primer limpiador de manos potente.
Y realmente, lo vieron como una forma importante de ayudar a la gente a tener una mejor vida, poder volver a casa por la noche y tomar de la mano a sus seres queridos, levantar a sus bebés y no tener dolor después de un duro día de trabajo.
Joe Luckring:
Fantástico. Esas historias empresariales siguen sorprendiéndome hoy en día por cómo se desarrollan las cosas y cómo siguen haciéndolo.
Marcella, ¿qué ha hecho para garantizar que GOJO sea un lugar en el que un conjunto diverso de profesionales pueda seguir creciendo y desarrollándose?
Marcella Kanfer Rolnick:
Bueno, como le decía, Joe, desde el principio, Goldie y Jerry crearon una cultura de inclusión y equidad. Pienso en Eleanor Morris, que fue su primera empleada. Se sentaba a la mesa a comer con Jerry y Goldie porque trabajaban duro, día a día, codo con codo, y a Jerry y Goldie no les parecía bien almorzar sin incluir a su compañera de equipo. Y con los años, lo hemos ampliado, e incluso al día de hoy, ofrecemos todo tipo de alimentos y bebidas para que la gente que trabaja duro en sus turnos o durante sus días nos acompañe.
Pero va más allá. En la década de 1950, es bastante asombroso escuchar la historia, pero estaban buscando algunas personas realmente buenas y trabajadoras para ayudarles a construir su primer entorno de fabricación formal, pasando de una pequeña organización familiar. Y la mejor ayuda que encontraron fueron dos mujeres abiertamente homosexuales que acabaron dirigiendo su cadena de suministro en aquel momento. Y no es que estuvieran tratando de hacer una declaración, o ser activistas políticos y sociales. En realidad, solo decían: vemos la dignidad esencial en cada persona y vemos una ética de trabajo y valores compartidos en estas dos mujeres, y creemos que podrían ayudarnos a construir una gran cultura desde el principio en nuestra primera planta de fabricación. Y tenían razón.
Y yo diría que este espíritu, esta cultura, estos valores, han perdurado hasta el año en que nos encontramos ahora, y también conformarán nuestro futuro. Ahora tenemos valores explícitos, las personas en el centro, y mejor juntos, y estos nos obligan en GOJO a honrar la dignidad esencial de todas las personas, y a incorporar y escuchar diversas voces. Así que, aunque al principio era algo informal, ahora lo hemos formalizado con un líder y una estrategia de diversidad, igualdad e inclusión, y estamos muy contentos con el avance que seguimos logrando.
Joe Luckring:
Fantástico. Otro ejemplo de gran liderazgo. Carrie, en la misma línea, hoy en día GOJO es conocida como una innovadora de productos y de la industria, y en la vanguardia del desarrollo y la creatividad. ¿Puede darnos alguna perspectiva más y alguna idea sobre algunos de los principios rectores de la organización y cómo sigue fomentando toda esa cultura?
Carey Jaros:
Por supuesto, Joe. Gracias de nuevo por recibirnos. Es tan emocionante ser parte de este maravilloso evento.
Así que voy a tirar del hilo desde donde estaba Marcella con respecto a nuestros valores, y ella habló de dos de nuestros valores, a saber, Personas en el centro, y Mejor juntos.
Voy a hablar de dos más: Aprender siempre y Liderazgo audaz. Y realmente creo que son esos dos valores y los principios rectores que los sustentan los que nos permiten ser el tipo de innovador creador de mercado que somos.
Marcella habló de Jerry y Goldie al principio, que comprendieron realmente que se trataba de innovar para resolver un problema humano real que iba a hacer algo importante en el mundo y luego crear valor para la empresa. Y ese concepto de aprender siempre para nosotros consiste en ser aprendices, no conocedores. Se trata de ser prácticos y probar cosas nuevas, quedarnos con lo que funciona y deshacernos del resto. Se trata de buscar ideas de todos y en todas partes, y luego compartir lo que aprendemos con los demás.
Y si pensamos en lo que estaba haciendo Jerry, caminando por los pasillos de la Universidad Estatal de Kent, encontrando al profesor Cook, trabajando con Goldie y el profesor Cook para desarrollar esa primera fórmula, había mucho que aprender. Goldie y Jerry no eran químicos. No tenían experiencia en la producción de fórmulas para el cuidado de la piel, pero eran curiosos y sabían que querían resolver ese problema humano real. Y estaban dispuestos a salir al mundo y hacer todo lo necesario para aprender a resolverlo.
El liderazgo audaz, como dije, es el otro valor que creo que realmente nos impulsa, y decimos explícitamente que para nosotros el liderazgo audaz consiste en innovar para un mundo mejor. Sentimos que es nuestra vocación. Creemos que somos buenos en eso y que es una forma de marcar la diferencia y cumplir nuestro propósito en GOJO de salvar vidas y mejorarlas. Pero también se trata de asumir desafíos que nadie más asumirá, y de inspirar a otros para que se unan a nosotros en ese viaje. Y se trata de imaginar cómo podríamos hacerlo. Siempre decimos que cuando nos enfrentamos a uno de esos problemas humanos reales que parecen difíciles de resolver, se nos ocurren mil razones por las que no podemos. Pero, ¿cómo podríamos? ¿Cómo podríamos abrir nuestra visión y pensar de forma diferente?
Joe Luckring:
Es fantástico. Ya sabe, algunas de las cosas que oigo de los empresarios todo el tiempo, especialmente cuando se trata de sus equipos, y cuando las organizaciones siguen creciendo, que cultivar esa generación de ideas y lograr que la gente piense diferente se vuelve un poco más difícil. La gente no quiere cometer errores. No quieren que se les llame la atención sobre algo que podría no ser la mejor de las ideas. Pero también oigo al mismo tiempo que hay mucho que aprender del fracaso, en su mayor parte, por decirlo sin rodeos.
¿Podría explicarnos cómo hace para que las ideas fluyan, que la gente se sienta cómoda para crecer, compartir y continuar innovando de esa manera?
Carey Jaros:
Absolutamente. Así que, sí. Estoy de acuerdo con usted en que la mentalidad emprendedora es la clave para tener una cultura que produzca innovaciones sorprendentes. En GOJO, nos basamos mucho en la ciencia, y he leído mucho sobre cómo construir y mantener una mentalidad empresarial. La buena noticia es que lo llevamos en los genes desde el principio, desde Goldie y Jerry. Pero la pasión por resolver problemas, el coraje y la resiliencia de los que acaba de hablar, son esenciales. Y luego tener esa agilidad de aprendizaje.
Y ya sabe, lo que hemos hecho aquí es, realmente lo hemos hecho, lo hemos hecho sobre el aprendizaje en lugar de estar en lo correcto; sobre… ser un aprendiz en lugar de un conocedor. Y lo que eso significa es que cuando nos enfrentamos a un nuevo problema difícil, decimos que vamos a fracasar rápido y sin perder mucho dinero. Sabemos que vamos a tener que intentarlo una y otra vez, y probar muchas cosas diferentes. Así que no estamos asumiendo que vamos a tener éxito desde el principio. Nos damos permiso para reconocer que en realidad es a través de esos fracasos que vamos a aprender, y luego el siguiente intento que hagamos será mejor.
Y creo que tener una cultura en la que asume desde el principio que el fracaso es realmente muy bueno, porque es una oportunidad para aprender, cambia totalmente el juego para la organización y le prepara para seguir evolucionando e implementando nuevas innovaciones que realmente puedan ser un gran avance en el mercado.
Marcella Kanfer Rolnick:
Voy a agregar un par de cosas, si puedo. Esto se remonta a nuestros dos fundadores. Jerry siempre decía: “La última persona que se despide es la que cometió un error y aprendió de él”. Decía, ¿por qué haría eso? Porque la siguiente persona que contrata no ha cometido ese error, y no ha tenido esa oportunidad de aprender, y se va a tener que pagar el costo de ese aprendizaje una vez más. Y creo que eso se ha impregnado en nuestra ética y Carrie lidera de esa manera todos los días.
Y también, por cierto, intentamos reducir el riesgo. Así que no es solo que digamos que todo el mundo debe salir y fracasar. Tenemos algo que se llama el paisaje de la aptitud, en el que muchas cosas son efímeras. Así que nos aseguramos de que si bien esperamos algunos fracasos y mucho aprendizaje a través de ellos, también esperamos que algunas cosas realmente tengan un impacto y funcionen.
Joe Luckring:
Fantástico. Dijo algo, Carrie, que me llamó la atención. Ha tenido... ha tenido éxito innovando. Ha pasado de ser una compañía que fabricaba limpiadores de manos a ser una compañía de servicios integrales para el cuidado de la piel, y lo ha hecho (y espero haber dicho las palabras correctamente) fracasando rápido y sin perder mucho dinero. ¿Cómo se gestiona esa dinámica? A veces, no siempre funciona así. Así que, ¿cuándo sabe que debe seguir adelante, cuándo sabe que debe retirarse?
Carey Jaros:
Sí. Esa es una muy buena pregunta, por lo que Marcella habló un poco sobre este concepto de reducir el riesgo. Utilizamos un proceso aquí para nuestra innovación que se llama Stage Gate. Muchas empresas lo utilizan. Creo que lo que hacemos que es diferente de muchas compañías es, tratamos de tirar hacia adelante lo que llamamos las amenazas de muerte en un proyecto, hasta el principio. Y así, muchas compañías atraviesan un proceso de Stage Gate, y van en orden y trabajan para desarrollar el producto. Y luego, cuando han desarrollado el producto, piensan en cómo van a lanzarlo. Realmente intentamos pensar tanto en el desarrollo del producto, es decir, el riesgo técnico, como en el mercado, el riesgo de mercado. Intentamos pensar en esas cosas en paralelo y sacar a relucir lo que podrían ser amenazas de muerte para el éxito final del producto, haciendo lo que se supone que se debe hacer. Y tratamos de aprender sobre esas cosas primero.
Y lo que eso significa es que a menudo identificamos muy pronto problemas que podrían no haber surgido en otro lugar hasta que estuviera en la Fase 4 o 5. Los identificamos temprano y decimos, tenemos que encontrar la manera de mitigar esta amenaza de muerte, o este proyecto va a morir y vamos a tener que abordar el problema de una nueva forma. Y creo que eso, la ingeniería de la innovación, es una especie de actitud mental. Y creo que tener esa revisión anticipada de amenazas de muerte hace una gran diferencia y nos permite ser realmente eficientes en nuestras inversiones con nuestro tiempo y con nuestra gente.
Joe Luckring:
Fantástico. Muy buena perspectiva. Me encantaría hablar un poco sobre la pandemia y el desafío que supuso para ustedes, tanto en términos de desafío como de oportunidad. Pero antes de que nos sumerjamos un poco en eso, ha habido otro tipo de desafíos relacionados con la salud pública a lo largo de los años que crearon aumentos en la demanda y cosas de esa naturaleza. ¿Puede hablarnos un poco de algunos de ellos, de lo que aprendieron de ellos y quizás de cómo les ayudaron un poco en lo que tuvieron que centrarse en esta pandemia más reciente?
Marcella Kanfer Rolnick:
Claro, Joe, estamos en el negocio de la salud y el bienestar cotidianos, lo que significa que creemos que no hace falta una crisis para practicar simples actos de higiene de manos, higiene de superficies, simplemente para mantenerse seguro y sano, a sus hijos que van a la escuela, a los profesores que enseñan, a la gente que trabaja, ya sabe... tener el tipo de vida sana que a todos nos gustaría tener.
Y, sin embargo, no estaría diciendo la verdad si no dijera que nuestra empresa y nuestras categorías, en particular, el desinfectante de manos Purell, no se han visto muy afectados por los brotes epidémicos. Y, por supuesto, todos estamos viviendo el mayor y más significativo de nuestras vidas. Pero incluso en los últimos 20 años hemos tenido un impacto significativo en nuestra empresa. SARS, H1N1, gripe aviar, gripes estacionales especialmente graves que aparecen cada otoño e invierno, ébola. La lista es interminable, y algunos son más importantes que otros para nosotros. Puedo hablar específicamente de la gripe H1N1, que ocurrió en el 2009. Fue la mayor oleada que hemos tenido. Y en aquel momento tuvimos que pasar a fabricar y distribuir 24 horas al día, 7 días a la semana. Fabricamos el triple de la cantidad de producto, el porcentaje de ejecución, que el año anterior. Y estuvimos realmente bien haciéndolo, a pesar de que exigió todo de nuestros equipos para hacerlo.
Y la razón es que realmente nos vemos como una compañía de salud pública. Y, lamentablemente, en este momento, nuestras categorías no están en plena penetración, bueno, el desinfectante en particular, lo que significa que muchas personas no están en la categoría. En realidad no tienen desinfectante con ellos antes de un brote de crisis. Y de repente tenemos una avalancha de nuevos participantes y la gente que está en nuestra categoría en realidad quiere más del desinfectante Purell que les encanta y en el que confían. Nuestro trabajo consiste en responder a esa crisis de salud pública y ayudar a capacitar a la gente para que adquiera hábitos nuevos y simples, de modo que la próxima vez esté preparada. Y si ya tienen Purell en la mano, ya tienen esa buena higiene de manos y superficies... prácticas centrales de higiene.
Así que nuestro trabajo es responder en el momento y retener a la gente para que esté mejor preparada la próxima vez. Y entonces la amplitud de la oleada no será tan pronunciada para nosotros.
Joe Luckring:
Fantástico. Aprecio esa perspectiva. Cambiando un poco de tema, otro desarrollo muy importante en la historia de la compañía ocurrió en el transcurso de probablemente un poco menos de una década. En el 2004, la marca Purell, así como algunos de sus negocios de consumo se vendieron a Pfizer. Luego la propia marca fue vendida a Johnson & Johnson, creo que en el 2006. Y luego la familia decidió volver a comprarla en el 2020, y ha seguido adelante desde entonces. Así que hubo que tomar muchas decisiones estratégicas y sucedieron muchas cosas en ese período de tiempo. ¿Puede explicarnos el proceso de cómo se tomó cada decisión y cómo se cerró el círculo?
Marcella Kanfer Rolnick:
Claro. Antes de 1997, éramos estrictamente una compañía B2B, o de empresa a empresa, lo que significa que vendíamos a través de la distribución a mercados fuera del hogar como la educación, la atención médica, los servicios de alimentación y todos los demás lugares a los que acude el público.
En 1997, teníamos tanto interés en nuestro desinfectante instantáneo de manos Purell en el ámbito profesional, que, por ejemplo, las enfermeras se iban a casa y se llevaban muestras de los productos para compartirlos con sus familias y amigos, que recibimos tantas señales claras de que necesitábamos crear un negocio B2C, o de empresa a cliente, y de hecho lo hicimos. Así que en realidad fue menos de una década de estar en B2C que nos dimos cuenta de que estábamos teniendo un gran éxito en la creación de la categoría. Pero realmente se necesitó un enfoque significativamente diferente a la comercialización.
Y estábamos en eso en los EE. UU., pero en términos de nuestra empresa en el resto del mundo y a nivel mundial, podíamos hacer venta y comercialización de atención médica y otros fuera del hogar, pero simplemente no teníamos la capacidad necesaria para hacer B2C en todo el mundo. Pfizer se acercó a nosotros y nos dijo: “Creemos que la sinergia entre nuestra fuerza de consumo en todo el mundo y su fuerza en el sector de la atención médica fuera del hogar nos permitiría crear una empresa conjunta increíble y arrasar en todo el mundo con Purell”. Así que eso nos interesó mucho, y comenzamos nuestro proceso de diligencia debida. Al final, sin embargo, y tal vez esto fue el caballo de Troya, nunca lo sabré, pero al final, en realidad nos dieron una oferta que no podíamos rechazar y que era simplemente tomar toda nuestra empresa de consumo y tomar la marca, pero nos otorgaron un acuerdo de marca exclusiva perpetua para que pudiéramos seguir haciendo investigación y desarrollo, venta y comercialización de Purell, en los mercados fuera del hogar.
Así que, en esencia, creíamos que habíamos logrado el trato que queríamos. Sucedió que íbamos a vender el activo y tener algunos acuerdos de asociación realmente extraordinarios. Así que lo hicimos, y por desgracia, en un año, se hizo muy obvio que estaban distraídos. Y como usted ha mencionado, J&J compró toda la cartera de consumo de Pfizer tan solo un año después de eso. Y cuando eso sucedió, se colocó a un gerente de producto a medio tiempo en la marca Purell, y eso en comparación con toda nuestra organización que se reunía en torno a Purell en el lado B2B. Y así, la visión, el sueño que teníamos cuando celebramos el acuerdo realmente no se manifestaba. Y estaba bien, pero no era lo que esperábamos.
Pero entonces, como mencioné, la H1N1 en el 2009, al instante, recuerdo, creo que era 24 de abril de 2009, era un viernes por la tarde y se había anunciado en los medios de comunicación que la H1N1 había entrado a los EE. UU. Y al instante pusimos en marcha nuestra capacidad productiva. Nos pusimos en contacto con nuestros colegas de J&J y les dijimos: “Dígannos qué quieren hacer”. En aquel momento, seguíamos fabricando por contrato para ellos. Dijimos, estamos listos para meternos de lleno y revolucionar todo. Y ellos dijeron, ya saben, no, no queremos hacer eso. Y realmente lo que pasó fue, que tuvimos el mejor año en el lado B2B y J&J, que vendió a través de todo su inventario. Pero el resto del mercado, que sí respondió a la demanda de H1N1, pudo aprovechar esa ventaja.
En ese momento, nos dimos cuenta de que teníamos una forma de pensar muy diferente y, al final, pudimos acudir a ellos cuando se calmaron las aguas, después de la gripe H1N1, y decirles: “Miren, ¿por qué no volvemos a comprarles la marca Purell y así podemos gestionarla como creemos que debe gestionarse en estos momentos de expansión? Y estuvieron de acuerdo, así que la compramos de nuevo.
Joe Luckring:
Fantástico. Esta es una pregunta un poco capciosa, porque se han escrito libros enteros sobre este tema. Pero ustedes han pasado por esto, así que tal vez su mejor consejo cuando alguien está considerando la venta de su organización o de la empresa de su familia, en este sentido. ¿Qué tipo de decisiones y/o información deberían tener más en cuenta? ¿Cuáles son los principales obstáculos? Y en última instancia, ¿qué es lo que más ha aprendido de toda esta experiencia?
Marcella Kanfer Rolnick:
Ya sabe, es un... gran conjunto de preguntas. Creo que solo diría, en primer lugar, que tenga muy claros sus propios objetivos y metas. ¿Por qué está haciendo esto? ¿Qué significa para usted el éxito? Y afiance sus propios pensamientos antes de dejarse arrastrar. Es muy fácil distraerse con adornos brillantes y quedar atrapado en el proceso. Así que yo diría que sea sumamente claro y se asegure de tener buenas personas con las que hablar que puedan recordarle esos objetivos y metas.
Y luego, intentar determinar ¿cuáles son las condiciones que deben darse para garantizar que se puedan o no cumplir esos objetivos y metas? Porque si no tiene confianza, esas condiciones van a mantener que incluso tal vez al principio esos objetivos y metas puedan cumplirse, pero con el tiempo eso puede erosionarse y podría encontrarse en una situación en la que simplemente no está contento. Y estoy hablando de si tal vez vende una participación minoritaria, o establece algún tipo de asociación. Con una venta directa, creo que es un poco más claro.
Y supongo que lo que también diría es que no ignoren las señales que están recibiendo en el proceso de diligencia debida y negociación. Una vez más, es muy fácil quedar atrapado en el impulso y la emoción, en el gran premio que ve colgando delante suyo. Pero debe prestar atención a su voz interior, a su instinto, y decir: ¿estamos recibiendo algún tipo de señal de que los objetivos y las metas que tenemos, y las condiciones en las que se van a cumplir o no, de que no va a suceder de la manera que queremos? No las deje de lado, porque lo más probable es que le estén dando información muy valiosa.
Y por último, supongo que si está haciendo algo que no sea una venta directa, pero sigue teniendo una posición, debe tener muy claro el control, ya que las condiciones cambian y, en nuestro caso, vendimos a una compañía y acabó siendo nuestro socio una compañía diferente de la que pensábamos. Y es realmente muy importante entender lo que pasaría si algo así llegara a suceder.
Joe Luckring:
Muy bien. Agradezco esa perspectiva, Marcella. Carey, un tema similar, pero en el extremo opuesto. Cuando se plantean oportunidades de crecimiento, ya sea mediante adquisiciones o grandes inversiones, ¿qué tipo de consejo daría para evaluar este tipo de iniciativas?
Carey Jaros:
Entonces Joe, realmente creemos que cuando hace cosas que crean valor, usted crea valor. Y no solemos entusiasmarnos con la compra de partes de empresas porque están a la venta. Así que creo que para el punto de Marcella, realmente entender y comenzar con objetivos muy claros, y luego hacer el trabajo, es mucho mejor que una especie de oportunismo cuando se presentan las cosas, solo poner en marcha un proceso. Ahora, no siempre se puede hacer eso. Tiene que ser... ya sabe, tiene que ser... tiene que aceptar las cosas cuando se presentan y abordarlas. Pero creo que en general, tener un conjunto de objetivos en torno a cómo... por qué quiere hacer crecer el negocio y cómo quiere hacer crecer el negocio, y luego trabajar mucho para tener un flujo de actividad en todo momento, lo colocará en una posición mucho mejor para estar... para trabajar a través de un proceso con buenos principios rectores y buenos criterios.
Lo compararé con nuestra forma de pensar sobre el desarrollo de nuevos productos. Usamos un proceso para el desarrollo de nuevos productos que empieza con la teoría del empleo, que es la idea de salir y entender dónde hay circunstancias de lucha en el mundo, problemas humanos reales, circunstancias de lucha, y entender realmente cuál es el trabajo que hay que hacer para ese cliente, e innovar en ese trabajo. Muchas compañías se enamoran de sus propias soluciones, desarrollan algo que parece realmente genial, o encuentran una tecnología y luego salen al mundo con esa solución y buscan un problema. Y creo que eso... la lección que hay en eso, que creo que es bastante obvia, que es mucho mejor empezar con el problema y desarrollar una solución muy buena porque entonces tiene un cliente que está luchando antes y realmente entusiasmado con lo que está aportando, en lugar de salir e intentar entusiasmar a alguien con una solución para un problema que tal vez no sabía que tenía.
Creo que lo mismo se aplica cuando se piensa en el crecimiento, y especialmente cuando se piensa en el crecimiento o la adquisición. Es mucho mejor tratar de averiguar qué problema está tratando de resolver, y salir a buscar una solución, que al revés.
Joe Luckring:
Muy bien. Se lo agradezco, Carey. Cambiemos un poco de tema y hablemos un poco de la pandemia, que obviamente fue un aspecto importante para toda su organización. En primer lugar, quería agradecerle personalmente el servicio prestado a su país y al mundo, y a PNC por ello, porque tenemos estaciones de Purell en todas nuestras instalaciones. Pero esa era una necesidad significativa que fue satisfecha por usted y su equipo, de nuevo, en todo el país en un momento de verdadera lucha humana, como usted lo mencionó anteriormente.
Algunos de los datos son alucinantes. Es decir, 140,000 millones de dosis de Purell distribuidas solo en el 2020, duplicar las instalaciones de fabricación, aumentar la fuerza laboral durante una pandemia en la que la gente tenía tantas dificultades para simplemente mantenerse, ya no hablemos de crecer. Así que, Carey, ¿puede darnos alguna perspectiva de esa experiencia, y del 2019 de cara al 2020? ¿Cuándo se dio cuenta de que algo grande estaba sucediendo y cómo lo abordó?
Carey Jaros:
Absolutamente. Y Marcella, por favor, intervenga si tiene algo que agregar.
Pasamos por esto juntos tomados de la mano con el resto de nuestro increíble equipo. Marcella ha hablado un poco de la H1N1, el SARS y el ébola. Ya sabe, no somos ajenos a hacer frente a los aumentos de la demanda que son impulsados por la enfermedad. Así que siempre tenemos un equipo que trabaja tras bastidores, lo llamamos detección y alerta, y está activo todo el tiempo. Es como el software que se ejecuta en su computadora y al que no presta atención, pero siempre está ahí. Y nuestro equipo de detección y alerta está mirando lo que está pasando en todo el mundo con respecto a cualquier tipo de enfermedad, y si hay algo que esté sucediendo en algún lugar, empiezan a rastrearlo, prestarle atención y compartir lo que están aprendiendo para que podamos estar muy por delante de cualquier tipo de impacto potencial en nuestra empresa y listos para responder. Así que ese equipo estaba en marcha, como siempre. Y a fines de diciembre y principios de enero, estaban compartiendo actualizaciones con nosotros acerca de una misteriosa enfermedad en Wuhan, China. Y sabe, no había nada todavía que afectara a nuestra empresa, pero estábamos recibiendo informes de ese equipo en forma periódica.
El 21 de enero, recibí un correo electrónico del miembro del equipo de GOJO que dirige nuestro negocio internacional, que decía, esta enfermedad en China parece ser muy grave, y nuestro distribuidor allí quiere que enviemos por vía aérea mucho desinfectante. Y ese correo electrónico fue realmente el comienzo del impacto en nuestra empresa y nuestra respuesta.
Rápidamente, las cosas empezaron a acelerarse. A mediados de febrero tuvimos que tomar la decisión de poner en marcha toda nuestra fabricación 24 horas al día, 7 días a la semana. Todavía trabajábamos presencialmente. Recuerdo que nos sentamos en la sala de conferencias con un grupo de personas alrededor de la mesa y, como hacemos con cualquier decisión importante, hablamos abiertamente sobre ella. Obtuvimos las opiniones de todos los presentes basadas en sus experiencias en GOJO, sus experiencias en otros lugares, su lectura de los datos. Y en última instancia, tuve que tomar la decisión ese día de activar la fabricación 24/7. Ya sabe, hablé con Marcella y los demás, y dije, ¿estamos todos de acuerdo con esto? Porque estamos a punto de hacer una enorme cantidad de producto, y si esto no termina generando un aumento de la demanda vamos a tener algunos problemas que, naturalmente, vienen con una importante dotación de personal y el exceso de producción.
Resultó que menos mal que tomamos la decisión, y desde luego no teníamos demasiado, se lo aseguro. Y tan rápidamente, entonces, tuvimos que dirigir nuestra atención a la siguiente serie de cuestiones. Yo diría que eran dos. El primer grupo era... en ese momento el mundo empezó a cerrarse. Así que tuvimos que hacer frente al desafío muy real de asegurarnos de que los miembros de nuestro propio equipo estuviesen a salvo. Al mismo tiempo que sus colegas de cada… y sus comunidades estaban volviendo a casa para refugiarse ahí, estábamos pidiendo a nuestra gente a aumentar y estar 24 horas al día, los 7 días a la semana, en nuestras instalaciones de fabricación. Así que tuvimos que asegurarnos de que estábamos haciéndolo de una manera que cuidara de ellos, cuidara de sus familias. Hicimos cosas como poner enfermeras en nuestras plantas para asegurarnos de que podíamos hacer un seguimiento de cualquier síntoma. Tomábamos la temperatura. Nos distanciamos socialmente en nuestras líneas y cambiamos literalmente el enfoque que teníamos en nuestras líneas de personal para que pudiéramos tener suficiente espacio entre las personas. Nos pusimos mascarillas, hicimos muchas cosas, como traer cajas de comida para la gente que trabajaba a toda hora. Y todo eso fue...
Marcella Kanfer Rolnick: Les dimos más Purell, ¿no?
Carey Jaros: … más Purell, sí. Así que eso sucedía más o menos todo el día, y luego en el otro lado de la casa comenzaban a aparecer las siguientes grandes series de limitaciones. Así que si usted piensa acerca de la producción 24/7, cuando no se ha planeado, debíamos tener acceso a las materias primas. Y le diré que quemamos todos nuestros contratos anuales de etanol, que es obviamente una materia prima crítica en todos nuestros productos Purell, el alcohol. Quemamos todos esos contratos anuales en abril. Y así fue justo cuando la pandemia estaba realmente empezando a acercarse a su punto álgido.
Así que tuvimos que abastecernos de etanol. Tenemos requisitos de calidad muy, muy, muy estrictos. Fue un esfuerzo importante conseguir etanol de la mejor calidad en un momento en el que todo el mundo intentaba conseguirlo. Tuvimos que comprar botellas y bombas, y todo eso nos llevó a ser muy creativos.
No sé si se ha topado con... nos asociamos con P&G y nos dejaron usar sus envases de jabón Dawn para rellenarlos con nuestro Purell. Así que elaboramos Purell y llenamos estos envases de jabón Dawn, porque eran exprimibles y no se necesitaba una bomba. Hicimos todo tipo de otras cosas creativas en el abastecimiento de materias primas y componentes. Y entonces yo diría que la etapa final fue, está bien, esto es serio, se va a quedar mucho tiempo. La magnitud y duración de esto no se parece a nada que hayamos visto antes. Tenemos que invertir para realmente ampliar nuestra capacidad de forma permanente. Y así comenzó realmente una fase que ahora ha durado realmente un par de años, de construir realmente nuestra capacidad.
Al final, habremos invertido más de 10 años de nuestros gastos de capital típicos. Gracias, PNC, por ser un gran apoyo en este proceso. Habremos aumentado nuestra capacidad, dependiendo de la línea de productos, de 3 veces o 5 veces hasta 10 veces o 25 veces, dependiendo de la línea de productos.
Pasamos de dos a cinco plantas permanentes en el noreste de Ohio, desde el punto de vista de la fabricación y la distribución. Incluso hemos creado nuestra propia capacidad de refinado de etanol, de modo que tenemos etanol cautivo de la máxima calidad, que refinamos nosotros mismos, en el noreste de Ohio, con maíz de Ohio.
Así que, solo una tonelada de capacidad y mucho más control como parte de esa respuesta.
Joe Luckring:
Una muy buena historia sobre la integración; es fantástica. Marcella, ¿qué tipo de cosas, habiendo pasado por esa experiencia, y dado que aún se encuentra en ella en gran medida, cree que serían muy valiosas para nuestros líderes en términos de lecciones aprendidas sobre usted misma, sobre su equipo y sobre cómo gestionar situaciones de crisis?
Marcella Kanfer Rolnick:
Claro. Lo primero, y Carey ya lo ha mencionado, es que teníamos que cuidar de nuestra gente. Nuestros propios valores y principios rectores nos obligan a cuidar de nosotros mismos y de los demás. No puede cuidar del mundo si no se cuida a sí mismo. Así que no solo hicimos todo esto de lo que Carey habló, sino que también nos aseguramos de comunicarnos semanalmente para que entendieran por qué les pedíamos que trabajen tanto. ¿Cuáles eran los signos emergentes, qué estábamos aprendiendo sobre la pandemia? ¿Qué significaba eso para la forma en que todos podíamos cuidarnos, tanto en el trabajo como fuera de él? Y así pusimos realmente a las personas en el centro del trabajo.
La otra cosa que diría es que profundizamos en nuestros valores y nuestro propósito. Como compañía de salud pública, tuvimos que recordar todos los días, ¿por qué estamos haciendo esto? Y tengo que decir que nos sentimos muy bien en el medio de lo que podría parecer abrumador y, ya sabe, descolocarnos, que podamos levantarnos cada mañana y vernos impulsados por el propósito, y decir, ¿cómo nuestros valores nos van a ayudar a tomar decisiones difíciles? Así que le diría a cualquiera que esté ahí fuera, que cuando esté atravesando buenos y malos momentos, tenga muy claros los valores con los que está operando.
Otra forma de aplicarlo es que, a medida que la demanda seguía cayendo sobre nosotros, aunque ampliamos drásticamente nuestra capacidad y logramos todas las cosas que Carey mencionó, seguíamos sin poder satisfacer todos los pedidos que recibíamos. Y así, en algún momento tuvimos que llegar a un método de asignación, y no era solo un algoritmo económico o cuantitativo. Era realmente un algoritmo de ritmo de valor. Y dijimos: tenemos que asegurarnos de que se atienda primero a la primera línea de esta pandemia: los trabajadores de atención médica, los trabajadores de emergencias, los trabajadores de comestibles. Y todo lo que sobró, que realmente no era mucho, pudimos repartirlo entre otros usuarios y otros clientes. Y eso fue realmente difícil, pero al final creo que todos nuestros socios distribuidores, incluso los que pensaban que no podíamos atender como lo haríamos con normalidad, realmente lo entendieron.
Así que creo que cuando tiene sus valores y objetivos claros, puede usarlos para comunicarse tanto dentro como fuera. Es muy poderoso y de alguna manera mantiene la aceptación de la gente.
Joe Luckring:
Así que, cuando, y me acabo de dar cuenta por mi propia experiencia, a medida que se busca un producto, una gran cantidad de competidores baratos, usted sabe, “truco" podría no ser la palabra correcta, pero otros productos, sin duda de menor calidad, pero cuando la demanda era tan alta todos agarraban todo. ¿ha desaparecido esa dinámica? ¿Se ve con más competidores en el mercado, o cuál es la situación con respecto al panorama competitivo, supongo, en este momento?
Carey Jaros:
Sí. Empezaré, y Marcella, no dude en intervenir. Joe, al principio de la pandemia nos preguntaban esto todo el tiempo. Ahora nos lo preguntan rara vez, así que creo que... creo que es una indicación de lo que voy a decir. Al principio, cuando no podíamos producir, apoyábamos absolutamente a cualquiera que pudiera fabricar productos seguros y de alta calidad. Creo que lo primero y más importante para nosotros era que las personas que necesitaban desinfectantes para manos y otros productos desinfectantes de superficie y piel pudieran obtenerlos. Y lo que aprendimos muy rápido, al igual que otros, es que es realmente difícil fabricar un desinfectante de manos de alta calidad, seguro y eficaz. El desinfectante de manos es un medicamento de venta libre regulado por la FDA. Tiene estándares muy rigurosos para la forma en que se fabrica y la calidad de los ingredientes, y, obviamente, muchas de las personas que entraron en el mercado no tenían la capacidad técnica o tal vez incluso la comprensión del espacio para adherirse a eso. Así que hay muchas malas experiencias. Creo que todos las hemos tenido, cuando pone la mano y cree que va a obtener Purell y obtiene algo que huele a tequila u otra cosa.
Joe Luckring: Correcto.
Carey Jaros:
La FDA acabó prohibiendo unos 270 productos, marcas de productos, en el transcurso de la pandemia porque o bien eran ineficaces, es decir, tenían, no tenían etanol a los niveles necesarios para ser eficaces e incluso matar los gérmenes -- o bien tenían ingredientes venenosos y peligrosos, benceno, alcohol de madera. Y sabe, el lado positivo de todo esto es que creo que realmente sirvió para educar a la gente sobre lo importante que es tener las capacidades científicas que tenemos, para poder fabricar un producto que está haciendo... que es realmente un producto de atención médica. Es un medicamento de venta libre regulado por la FDA. Creo que el nivel de exigencia de la gente ha aumentado, y lo que hemos descubierto a partir de muchísimos estudios cualitativos y cuantitativos es que estamos en una posición mucho más fuerte en cuanto a la comprensión de la categoría y el valor de nuestra marca.
Al salir de la pandemia, nuestra participación como marca Purell es más alta que nunca en el comercio minorista, a pesar de que no atendimos especialmente bien al comercio minorista en aquellos primeros días en los que dábamos prioridad a la atención médica y a los servicios de emergencia. Y si nos fijamos en los datos sobre las expectativas de la gente, no solo... creo que el 84 % de la gente espera que se ofrezca desinfectante de manos en lugares públicos, sino que el 69 % de la gente espera que se ofrezca desinfectante de manos Purell en lugares públicos.
Sabes, antes de la pandemia, ese número probablemente era de poco más de una decena. Así que realmente ha habido un despertar en torno a la importancia de la higiene de manos en general, pero también de productos de alta calidad, seguros y eficaces fabricados por expertos. Y creo que eso es realmente bueno para la salud pública, y sin duda es bueno para nuestra empresa.
Joe Luckring:
Estupendo. Personalmente creo que llegó para quedarse. Es un elemento esencial para mí, y no creo que vaya a desaparecer nunca. No vaya muy lejos sin él.
Señoras, para terminar, quiero hacerles a ambas una última pregunta. Basándose en sus experiencias y sabiendo que la audiencia de hoy está formada por un grupo amplio de ejecutivas de alto nivel hasta mujeres en edad universitaria o de posgrado que quieren continuar o empezar su camino, ¿cuáles serían los consejos más importantes que les darían a estas mujeres para que continúen su camino?
Marcella Kanfer Rolnick: Carey, ¿quiere ser la primera?
Carey Jaros: Adelante.
Marcella Kanfer Rolnick:
De acuerdo. Así que supongo que lo primero que diría es que presten atención a la cultura de cualquier organización a la que estén pensando unirse, o tal vez crear una reunión, realmente presten mucha atención a eso. Porque van a pasar muchas de sus horas de vigilia con esa gente, viviendo los valores de esa cultura. Y realmente puede dar forma a quiénes son fuera del trabajo y también puede afectar a su felicidad y a su sentido de alineación consigo misma. Y conocerse a sí misma, realmente, ¿cuál es su competencia básica? Algo así como la esencia de lo que es, lo que aporta y dónde fluye. Y realmente no puede evitar ser quien es. Así que, en lugar de huir de eso o intentar ser la persona que tiene al lado, porque cree que tiene buen aspecto o éxito, intente desarrollar una profunda autoconciencia y autocomprensión En GOJO tenemos un enfoque de competencias y la autocomprensión y la autoconciencia son muy importantes para nosotros.
Y luego puede construir sobre esa fortaleza. Y, por cierto, también creemos en este concepto de molécula de liderazgo. ¿Cómo puede conocer su propia fortaleza y encontrar átomos complementarios para construir una molécula realmente fuerte? Así que conozca lo que le rodeará e intente prepararse para el éxito de esa manera.
Y supongo que lo último que diré es que a veces las mujeres tienen mala reputación por ser supuestamente competitivas con otras mujeres. Eso es algo que me sorprende. Así que, si alguna vez empieza a sentirse amenazada por otra mujer, o de alguna manera ve que alguien puede sentirse amenazada por usted, yo diría que se centre en las fortalezas atómicas únicas que cada una tiene y se dé cuenta de que ambas van a estar mejor si están juntas en esto. Y creo que eso es en realidad un testimonio de Carey y la forma en que trabajamos juntas. Somos muy complementarias, nos respetamos y nos ayudamos mutuamente. Nunca he sentido que estemos en competencia.
Carey Jaros:
Qué bueno Marcella. Estoy de acuerdo con todo lo que dijo. Y ya sabe, a lo mejor habría dicho exactamente las mismas cosas, así que voy a tratar de agregar algo de valor.
Una de las cosas más interesantes de hablar a grupos de mujeres es que es fácil entrar en una especie de charla de gestión general sobre cosas que son relevantes para todos los líderes, pero quizás ignorar algunas de las cosas que son específicamente relevantes para este grupo. Porque pueden parecer incómodas o impopulares. Pero voy a elegir uno, y luego pasaré a un tema de liderazgo más general.
Lo que creo que es muy importante como mujer es asegurarse de construir un ecosistema a su alrededor que apoye lo que quiere. Así que hablamos mucho en esta conversación sobre, en general, tener claros los objetivos desde el principio, y salir a hacer el trabajo o resolver el problema. En cuanto a mi carrera, sabía que quería desempeñar un papel en el que realmente pudiera ser líder y generar un impacto. Siempre he sido así; es lo que quería hacer. Y tomé algunas decisiones muy importantes conmigo misma y con mi marido para crear un ecosistema que me permitiera dar lo mejor de mí misma.
Vivimos en Cleveland, Ohio, donde crecí. Tenemos mucha familia aquí. Eso nos da un apoyo y una conexión increíbles con la comunidad. Mi marido, al que conocí en la facultad de negocios y que tenía grandes aspiraciones profesionales, decidió en algún momento quedarse en casa para que yo pudiera dedicarme a esto. Y así, él cría a nuestras tres hijas. No son decisiones fáciles, pero hay que tomarlas juntos de forma explícita y estratégica. Así que le animo a que se asegure de tener esas conversaciones con las personas importantes de su vida, sean quienes sean. Porque un trabajo como este o una carrera como esta requiere una enorme cantidad de tiempo, energía y recursos, y tiene que asegurarse de estar preparado para tener éxito. Porque si está tratando hacer eso mientras que al mismo tiempo el ecosistema no lo apoya, es realmente difícil.
Lo otro que voy a aportar es, retomar este concepto de aprender siempre. Creo que al principio de mi carrera, sentía que tenía que saberlo todo. Sentía que tenía que ser una conocedora. Porque eso es lo que... eso es lo que demostraría a la gente que yo pertenecía al lugar donde estaba, que merecía estar allí, que debía tener la autoridad. Lo que he aprendido con el tiempo es que, de hecho, los mejores líderes son increíblemente humildes, y tienen tanto humildad como una gran confianza en sí mismos, que es lo que se necesita para ser un aprendiz, para ser constantemente curioso, para hacer preguntas, para obtener perspectivas de todo el mundo, para obtener consejos y aportes de todo el mundo. Para eso hay que tener humildad y confianza en uno mismo.
Y luego toma decisiones, porque eso es absolutamente necesario. Pero al mismo tiempo, cuando aprende nueva información, debe tener la humildad y la confianza en sí mismo para hacer evolucionar esas decisiones. Es la forma en que desarrollamos los productos; es la forma en que pensamos sobre la gestión de nuestras propias carreras; y también es la forma en que tenemos que presentarnos para gestionar a los demás.
Así que creo que es muy importante descubrir cómo tener humildad y confianza en uno mismo, y ser alguien que puede aplicar lo aprendido y mejorar con el tiempo.
Joe Luckring:
Fantástico. Marcella, Carey, muchas gracias. Nos han dado una perspectiva maravillosa hoy. Ustedes de verdad son un regalo al compartir ciertamente conmigo y con todos nuestros invitados de PNC el día de hoy.
Va más allá. Ustedes han sido un regalo para la comunidad como grandes administradoras, así como para el mundo entero, por lo que han hecho para ayudarnos a superar esta loca pandemia de la que esperamos estar a punto de salir. Así que, de nuevo, muchas gracias por su tiempo, su energía, su entusiasmo y su perspectiva. Gracias a todos los que nos acompañaron, en nombre de PNC. Estoy muy agradecido de que hayan podido conectarse hoy y dar comienzo a la Semana de mujeres empresarias de 2022.
Que tengan un magnífico resto de la semana y, de nuevo, gracias por su tiempo y atención.
Carey Jaros: Muchas gracias, Joe.
Marcella Kanfer Rolnick: Gracias.
