Creemos que es importante definir primero los dos términos:

  • Una fusión es un término legal que se refiere a cuando dos organizaciones continúan como una sola empresa, en vez de hacerlo como entidades de propiedad y operación independientes.
  • Una adquisición describe una transacción en la que una organización compra otra y la incorpora en su estructura operativa.

Por ejemplo, cuando un sistema hospitalario regional sin fines de lucro decide comprar un hospital en un mercado nuevo para expandir su alcance geográfico, esa compra, por lo general, se considera una adquisición. Por el contrario, si una división de una asociación comercial en la parte sur de un estado, decide combinar fuerzas con una división en la parte norte de ese estado para atender mejor a los miembros a nivel estatal, esa acción, por lo general, se considera una fusión. Los dos ejemplos son de naturaleza simplista y podrían en la práctica lograrse en cualquier caso por una fusión o una transacción, pero creemos que ilustran la diferencia en el resultado planeado.

¿Por qué hay un repunte en las fusiones y adquisiciones de organizaciones sin fines de lucro?

Hay dos motivos distintos por los que hay un repunte: intención estratégica y para evitar el fracaso. Comenzando con una intención estratégica, el motivo detrás de este tipo de actividad es impulsar el crecimiento organizacional a través del aumento de fuentes de ingreso, la reducción de los costos/gastos generales o una combinación de ambos. Como ejemplo, apuntamos a tres proveedores de servicios de cuidados paliativos adyacentes geográficamente, JourneyCare, Midwest y Horizon, quienes realizaron una fusión para “expandir su impacto colectivo a los clientes y obtener una ventaja competitiva en una industria en la que los proveedores de servicios de organizaciones con fines de lucro se han convertido en actores importantes”.[1] Estas organizaciones comprendieron que, como entidades independientes, tendrían dificultad para reunir los recursos necesarios para competir con algunas entidades con fines de lucro que estaban ingresando a la industria. Sin embargo, al combinar los recursos en una sola entidad, pudieron seguir siendo competitivas y trabajar para cumplir sus metas estratégicas de crecimiento.

El segundo punto, evitar el fracaso, tal vez sea menos glamoroso pero no menos importante. Hoy en día, uno no necesita mirar el mundo mucho tiempo ni muy detenidamente para entender que hay más necesidades, causas y misiones que organizaciones sin fines de lucro o incluso, dinero del gobierno para apoyarlas. Un ejemplo reciente sería tres fusiones geográficas de organizaciones de orientación para jóvenes en todo el norte de Illinois e Indiana, incluidas Big Brothers Big Sisters de Metro Chicago, la cual pasó de ser “una operación básicamente insolvente que atendía a aproximadamente 100 niños en riesgo, en 2005, a ser una empresa sostenible de $4 millones que promueve servicios de alta calidad para 1,800 niños en riesgo, en 2015”.[2] La organización Big Brothers Big Sisters of Metro Chicago corría el riesgo, si permanecía sola, de quedarse sin fondos para la noble causa de ayudar a los niños en riesgo en Chicago. En cambio, la organización eligió combinar sus recursos con otras organizaciones de propósito similar y pudo continuar apoyando la misión para la cual había sido formada. Cuando los recursos son escasos, el apoyo de los donantes se agota u otras preocupaciones operativas generan dificultades financieras, las fusiones o adquisiciones pueden ayudar a asegurar que la misión perdure.

Consideraciones clave ante una fusión o adquisición

Diligencia debida, diligencia debida, diligencia debida

En cualquier consideración de una fusión o una adquisición, la estrategia avasallante y dominante debe enfocarse en la diligencia debida. A nuestro criterio, hay algunas preguntas clave que deben ser primordiales en este proceso:

  • ¿Una fusión o adquisición, tradicionalmente una ampliación de las operaciones, ayudará a la organización a tener éxito en su misión?
  • ¿Qué tipos de organizaciones crearían sinergias con operaciones existentes, las cuales tendrían el mayor impacto sobre la misión objetivo, la demografía o la región de la organización?
  • ¿La organización tiene los recursos, la experiencia y la capacidad requerida para participar en el proceso altamente complejo de una fusión o una adquisición?
  • Con respecto a la organización objetivo para una fusión o adquisición, ¿existe un ajuste cultural, operativo o de misión que permita lograr el éxito?

Hemos resumido cuatro preguntas aquí, pero fácilmente podría haber muchas más para cualquier plan determinado de fusión o adquisición. Sugerimos contratar a empresas de consultoría y/o asesoría legal con experiencia en estos tipos de transacciones para incrementar la probabilidad de éxito en el esfuerzo.

Estado del plan de jubilación

La solidez financiera, que normalmente incluye el balance general y el estado de resultados, es central en cualquier fusión o adquisición debido al proceso de diligencia debida. Recomendamos prestar atención extra al estado del plan de jubilación de la organización objetivo. Por ejemplo, un sistema de cuidado de salud religioso que se ve sólido en el balance general y muestra un superávit operativo constante en el estado de resultados, no obstante, podría tener un plan de jubilación de la iglesia con muchos menos fondos que los requeridos. Si un sistema hospitalario de una organización sin fines de lucro sin orientación religiosa fuera a adquirir ese sistema de salud religioso, el plan de jubilación de la iglesia potencialmente podría perder su exención en virtud de la Ley de Seguridad en el Ingreso de los Jubilados de 1974 (ERISA), según enmienda, y crear la necesidad de implementar medidas correctivas para el estado de los fondos. Este remedio podría tener un impacto significativo en la situación financiera, el dinero en efectivo en mano y quizás la calificación crediticia de la organización adquirente. Contar con una empresa que comprenda la solidez del plan de jubilación de la organización objetivo podría ayudar a evitar algunas de las potenciales dificultades, como aquellas descritas en la transacción hipotética indicada anteriormente. Este entendimiento puede provenir de estudios de activos y pasivos, reportes actuariales u otras formas de análisis de riesgos de la entidad objetivo como parte del proceso de diligencia debida.

Estado de la designación de una organización nueva

El Servicio de Impuestos Internos (IRS, por sus siglas en inglés) enumera normas explícitas para las organizaciones exentas de impuestos que “finalizan sus operaciones, ya sea cerrándolas, transfiriendo sus activos o fusionándose con otra organización exenta de impuestos”.[3] La guía requiere que se informe al IRS con respecto a la acción, normalmente mediante la presentación de un formulario 990, 990-EZ o 990-N definitivo (en el caso de las organizaciones que no son fundaciones). Además, las organizaciones deben considerar pedir una carta privada en la que se dictamine sobre las consecuencias tributarias de la fusión, a fin de confirmar que la entidad resultante no perderá la condición de exenta de impuestos.

Como se indicó anteriormente, las organizaciones también deben considerar cuidadosamente si la entidad resultante conservará su afiliación religiosa, si aplica. Esto puede tener un impacto significativo en determinados aspectos de la operación, particularmente en lo que respecta la situación del plan de jubilación. La pérdida de este estado de plan de la iglesia podría ocasionar la necesidad de contribuciones inmediatas y significativas para un plan de jubilación, así como gastos adicionales asociados con el cumplimiento de ERISA, lo que causaría potenciales dificultades significativas para el patrocinador del plan.

Sinergia, reducción de gastos generales e integración cultural

Las primeras dos partes de esta consideración se encuentran estrechamente vinculadas. La sinergia se refiere a los beneficios operativos que pueden acumularse de una fusión o una adquisición exitosa. Un ejemplo de esto sería dos comedores populares que prestan servicios en la misma área geográfica. Por su cuenta, cada comedor tendría que gastar dinero en suministros, tener un local en donde preparar las comidas y contratar los recursos humanos necesarios para cocinar y servir las comidas. Sin embargo, si combinaran esfuerzos, ellos podrían aprovechar las economías de escala comprando suministros al por mayor y teniendo un solo local para preparar las comidas, así como potencialmente menos recursos humanos para cocinar y servir la cantidad combinada de comidas. Al reducir los costos generales y aprovechar la sinergia obtenida al combinar las operaciones, la entidad combinada probablemente tendría una mayor capacidad para atender su misión de proporcionar alimentos a las personas necesitadas.

La tercera parte de esta consideración, la integración cultural, es importante para cualquier actividad de fusión o adquisición. Muchas organizaciones, especialmente aquellas que han existido durante mucho tiempo, tienen una forma establecida de cómo hacer las cosas y pueden mostrarse reacios al cambio. En ocasiones esto puede obstaculizar una fusión o adquisición exitosa y puede impedir que la entidad resultante aproveche al máximo las consideraciones antes mencionadas sobre la sinergia y la reducción de costos generales. Es inevitable que no todas las organizaciones y sus empleados trabajen sin problemas con otra organización y sus empleados: Determinar con antelación la aptitud cultural de las dos organizaciones e implementar un plan para facilitar la transición puede ayudar a incrementar la probabilidad de éxito para alcanzar las metas sinérgicas y la reducción de costos generales.

Restricciones de los donantes

Las restricciones de los donantes pueden evitar que las fusiones y las adquisiciones se realicen con facilidad. Un ejemplo común de esto ocurre en la educación superior, cuando las donaciones de un donante de legado pueden evitar que institutos y universidades adquieran, o sean adquiridas por, otras instituciones fácilmente. Un caso reciente de esto ocurrió con Newcomb College, cuando el testamento de un donante estableció el nombre de la universidad. Después del Huracán Katrina, la universidad se encontraba en apuros financieros. Como resultado, la junta directiva votó la creación de una nueva entidad coeducativa, a saber, Newcomb-Tulane College, la cual, según argumentó la familia del donante original, contravenía la intención del donante. El asunto finalmente fue analizado por la Corte Suprema de Louisiana, que dio la razón a la universidad tras una extensa batalla legal.[4] Aunque el resultado favoreció a la universidad, probablemente generó costos considerables en cuestiones legales, de reputación y de tiempo. Antes de considerar una fusión o adquisición, es importante evaluar si existen restricciones del donante u otras restricciones del acta constitutiva que puedan impedir la formalización de una posible fusión o adquisición.

Las restricciones de los donantes también juegan un rol con respecto a la combinación de legados y/o programas de donación planificada. Por ejemplo, ciertos vehículos de donaciones a entidades benéficas pueden crear obligaciones que podrían no traspasarse o transferirse legalmente a una entidad nueva sin el permiso del donante. De igual forma, la combinación de legados puede crear conflictos estatutarios, en la política de inversión, así como otros conflictos asociados con la amalgamación bajo la nueva estructura. Debe brindarse una consideración detenida al manejo de la participación del donante, especialmente en torno a la planificación proactiva y a comunicar la manera en la que se gestionaría esto bajo la nueva estructura. Recomendamos consultar con un asesor con antelación con respecto al impacto de una fusión o una adquisición sobre la condición de beneficiaria de un fideicomiso irrevocable de la organización. En ciertos casos, puede requerirse una acción judicial para obtener un fallo sobre si las operaciones y la misión de la organización resultante son congruentes con los propósitos benéficos para los cuales se estableció originalmente el fideicomiso.

Conclusión

Hemos encontrado más y más organizaciones sin fines de lucro que están considerando fusiones y adquisiciones para crear desarrollo estratégico, a fin de apuntalar su posición financiera, así como para ayudar a incrementar el impacto y/o el éxito de la misión. Teniendo esto en mente, hemos sugerido cinco consideraciones clave que pueden ayudar a los resonsables y a las juntas directivas a determinar si esta actividad es adecuada para su organización. Por último, es recomendable que las organizaciones contraten servicios legales, contables y en materia de fusiones y adquisiciones de manera anticipada y con frecuencia durante el proceso.

Acerca de nosotros

Grupo de práctica nacional de organizaciones de dotaciones y fundaciones

El Endowment & Foundation National Practice Group (Grupo de práctica nacional de organizaciones de dotaciones y fundaciones) se basa en nuestro compromiso establecido desde hace mucho tiempo con la filantropía y se centra en las dotaciones, las fundaciones privadas y públicas y las organizaciones sin fines de lucro. Procuramos ayudar a dichas organizaciones a enfrentar sus distintos retos de inversión, distribución y conservación de capital.

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