Ideas para mejorar la diversidad, la equidad y la inclusión para las organizaciones sin fines de lucro

En abril de 2020, lideramos un seminario web titulado: Administración de empresas sin fines de lucro: planificación estratégica para situaciones adversas. Como país, a principios de la pandemia de COVID-19 teníamos dificultades para comprender el posible impacto de un enemigo invisible, un virus que frenó bruscamente la economía y la sociedad como las conocíamos. El tema del seminario web se centró en la idea de que el sector de las organizaciones sin fines de lucro es el lugar al que acuden nuestras comunidades e instituciones para resolver sus problemas. Mientras el sector público debate y el sector privado analiza, el sector de las organizaciones sin fines de lucro actúa. Específicamente, el seminario web se enfocó en las mejores prácticas operativas y financieras que ayudarían a las organizaciones sin fines de lucro a formular y mantener su importante respuesta ante la crisis.

Para el sector de las organizaciones sin fines de lucro, la inacción no es una opción. El sector de las organizaciones sin fines de lucro moviliza los recursos para abordar las necesidades de la comunidad a medida que estas se presentan y ha demostrado ser uno de los agentes más eficaces de cambio social. Sin embargo, el mundo nunca presenta un solo desafío a la vez. En medio de la pandemia mundial, el foco de atención se ha centrado en otro par de enemigos invisibles del progreso social: el racismo sistémico y los prejuicios institucionalizados.

En este documento, intentamos abordar el papel de liderazgo que las organizaciones sin fines de lucro pueden asumir para combatir el racismo sistémico y los prejuicios institucionalizados al involucrarse en mejores prácticas a nivel de liderazgo, personal y compromiso con la misión. No existen soluciones mágicas que podamos ofrecer. En lugar de ello, nos enfocaremos en cómo el autoexamen y el hecho de tener la intención de impulsar el cambio pueden conducir a mejores resultados. Se tiene la meta de ayudar a identificar los puntos ciegos y compartir las mejores prácticas para ayudar a mitigar la raíz de los problemas y establecer un análisis periódico del avance logrado.

Hay un viejo refrán que plantea la pregunta: “¿Cómo te comes un elefante?”. Y la respuesta es: “Un bocado a la vez”. De una manera muy parecida, la enorme tarea de crear un mundo diverso, equitativo e incluyente se puede abordar “un bocado a la vez”.

Panorama actual: cómo llegamos a la situación actual

El racismo sistémico y los prejuicios institucionalizados son generalizados y han actuado como obstáculos con respecto a la capacidad que los Estados Unidos tiene para aprovechar uno de sus mejores recursos: su diversidad. Si bien las instituciones desde hace mucho han reconocido la necesidad de tener diversidad y la falta de esta, la mayoría no han abordado adecuadamente el origen de la homogeneidad perdurable de ciertos establecimientos. En otras palabras, observamos los resultados pero no hemos podido mitigar las causas. En este contexto, el panorama actual se puede desglosar en tres componentes: el racismo sistémico, los prejuicios institucionalizados y lo que las organizaciones sin fines de lucro están haciendo para cambiar el statu quo.

Racismo sistémico

El racismo ha manchado a nuestro país desde sus inicios. La dura realidad es que, a la fecha, el racismo ha formado parte de quienes somos como país. A lo largo de nuestra historia, podemos encontrar ejemplos del racismo institucionalizado en la práctica de la esclavitud humana, el linchamiento, la segregación conforme a las leyes Jim Crow, la privación de los derechos de los votantes, así como la criminalización, vigilancia policial y condenas desiguales que generan un encarcelamiento masivo. Las consecuencias de estas políticas han producido un desequilibrio importante entre los diferentes sectores demográficos de nuestra sociedad.

Como país, apoyamos dichas prácticas al mismo tiempo que se proclamaba la “verdad” de que “todos los hombres son creados iguales, que son dotados por su Creador de ciertos derechos inalienables, que entre estos están la vida, la libertad y la búsqueda de la felicidad”. Esta cita de la Declaración de Independencia representa la declaración de los valores e ideales de los Estados Unidos de América. Sin embargo, es un sistema de valores con el que el país rara vez ha cumplido desde el punto de vista de la igualdad racial. Existe una absoluta inconsistencia entre nuestros valores declarados y el trato que nuestras instituciones dan a ciertas personas en los Estados Unidos. Dicha inconsistencia fue integrada en la legislación, las costumbres y las tradiciones desde el nacimiento de nuestro país y sigue existiendo en la actualidad.

Prejuicios institucionalizados

Existen un sinnúmero de estudios e investigaciones que establecen y apoyan que la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI, por sus siglas en inglés) mejoran los resultados tanto para las organizaciones sin fines de lucro como para las organizaciones con fines de lucro. Cuando decimos DEI, mucha gente piensa por defecto en términos de raza o incluso de religión; sin embargo, la verdadera DEI abarca una serie de consideraciones demográficas diferentes. La creación de un equipo diverso e incluyente de personas que abarque un amplio conjunto de factores demográficos, desde la raza y el género hasta aspectos como la edad, la orientación sexual, la educación o la experiencia, e incluso los antecedentes geográficos, puede ayudar a las organizaciones a aumentar las probabilidades de éxito, evitando al mismo tiempo muchos de los obstáculos que pueden surgir de un grupo de personas con ideas afines que se relacionan de manera aislada (o se involucran en pensamiento grupal). Mediante dos preguntas referentes a la diversidad planteadas a los directivos de organizaciones sin fines de lucro, en los gráficos 1 y 2 se pidió a los directivos de organizaciones sin fines de lucro que se identificaran a sí mismos y que examinaran la diversidad de sus equipos directivos.

Gráfico 1:  Eres…

 

Fuente: PNC; datos disponibles al 31/08/20

Ver la versión accesible de este gráfico.

Gráfico 2:  ¿Cuán satisfecho(a) estás con la diversidad étnica y racial de tu junta directiva?

 

 

Fuente: BoardSource

Ver la versión accesible de este gráfico.

Los datos podrían no sorprender a muchos: las mujeres tienen muy poca representación en las juntas directivas en relación con el porcentaje que comprenden de la población, y la mayoría de los presidentes de las juntas directivas y los ejecutivos de organizaciones sin fines de lucro expresan cierto grado de insatisfacción con respecto a la composición étnica y racial de su junta directiva. Este mismo ejercicio de comprensión de la composición demográfica de la dirección de las organizaciones sin fines de lucro podría realizarse probablemente con una serie de factores demográficos diferentes y terminar con resultados igualmente deficientes.

Esta falta de diversidad es generada en gran parte por los prejuicios institucionalizados, que en este ejemplo se manifiestan por la contratación de quienes son similares a uno mismo (ya sea consciente o inconscientemente). Un hombre se inclina por contratar a otro hombre, las personas suelen contratar a otros que se parecen a ellos, e incluso la composición de la red personal o profesional del gerente de contrataciones puede desempeñar un papel en la limitación del universo de postulantes diversos. Los ejemplos son infinitos.

Cuando se consideran en su conjunto, se termina con organizaciones que tienen una fuerza laboral homogénea de personas que se parecen, tienen la misma forma de pensar y actúan de la misma manera. Y lo que es peor, dicha fuerza laboral homogénea, al no tener la intervención o intención activa de hacer lo contrario, a su vez contrata a la siguiente generación que, de manera similar, perpetúa el ciclo.

Las organizaciones sin fines de lucro no permanecen inactivas

Muchas de nuestras instituciones locales y nacionales han dejado en claro que no hay lugar para el racismo ni para los prejuicios institucionalizados en sus organizaciones. Dicho esto, el sector de las organizaciones sin fines de lucro no ha estado exento de estos problemas. Hablando en términos generales, hay una falta de diversidad e inclusión desde el nivel de los directivos de las organizaciones sin fines de lucro hasta el nivel de los empleados y los voluntarios que llevan a cabo sus misiones. Donde hay diversidad, sigue habiendo una falta de equidad y de inclusión. Esto se manifiesta de varias maneras clave:

1. las experiencias de los directivos diversos de organizaciones sin fines de lucro, quienes deben sortear hábilmente los casos de discriminación evidente, además de los prejuicios inconscientes menos evidentes;
2. la dificultad a la que las organizaciones sin fines de lucro que atienden a comunidades o personas de color se enfrentan durante la recaudación de fondos; y
   
3. el “aislamiento” de las organizaciones sin fines de lucro, especialmente las que tienen un enfoque local o comunitario, en las que los empleados, los voluntarios y el apoyo financiero suelen provenir de la comunidad en la cual tiene sede la organización sin fines de lucro, en lugar de provenir de un entorno geográfico más amplio.
   

No obstante, muchas organizaciones sin fines de lucro han doblado el compromiso que tienen con la eliminación del racismo sistémico dentro y fuera de sus instituciones. Una vez más, las organizaciones sin fines de lucro están abordando el desafío de resolver grandes problemas sociales. A medida que las instituciones pertenecientes al sector de organizaciones sin fines de lucro afrontan este desafío, en primera instancia deben realizar un autoexamen e identificar claramente los déficits a nivel directivo.

Nivel directivo

Los pasos necesarios para corregir estas deficiencias en DEI han llenado libros, seminarios web y más. Dentro de los límites de este documento, recomendamos dos mejores prácticas:

• En primer lugar, debes ser intencional en el reconocimiento de cualquier déficit potencial en la diversidad e inclusión de tu equipo en los niveles de la junta directiva, la administración y los voluntarios, ya que el conocimiento te permite tomar medidas.
• En segundo lugar, debes comprometerte a construir la futura línea de directivos de una manera intencionada que ayude a asegurar que las generaciones futuras representen un grupo diverso e incluyente de personas.
  

Reconocer los posibles déficits

Prometimos que el autoexamen forma una parte importante de todo plan viable, y aquí está:

• ¿Qué tan diversos e incluyentes son tus directivos actualmente?
• ¿Qué tipo de representación e inclusión tienes con base en el sexo, origen étnico, orientación sexual, religión y antecedentes/experiencia?
• ¿Consideras que la composición demográfica de tus directivos está debidamente equilibrada, o ciertos grupos tienen una mayor representación que otros? 
• ¿Cómo se compara la composición de tus directivos con los representados o con la comunidad o comunidades a las que atiendes?
  

Estas preguntas no tienen la finalidad de ser antagónicas, y nadie está esperando la oportunidad de decir “te pillé” con base en tus respuestas. Sin embargo, en aras del autoexamen, ¿cómo te sientes con respecto a tus respuestas? En cuanto al desarrollo de tu equipo directivo y considerando tu fuerza laboral, ¿cuán intencional eres con respecto a desarrollar la representación, los salarios equitativos, los beneficios relacionados con la salud y la satisfacción general en la cultura de la organización?

Hoy en día, resulta difícil poner las noticias sin encontrar otro ejemplo de una compañía que ha dado un importante paso en falso con respecto a la apropiación cultural (indebida), ha creado o retenido un producto que tiene un historial, connotación o tema racista, o incluso hizo declaraciones que, sin importar su intención, no cumplieron con los estándares apropiados e incluyentes. No mencionaremos aquí los nombres de dichas compañías ni las criticaremos. En lugar de ello, preferimos plantear una pregunta: ¿Cuántos de estos eventos se podrían haber evitado si se hubiese involucrado un equipo directivo diverso?

La demografía está cambiando y, gracias a la tecnología, las personas del mundo están más cerca entre sí de lo que nadie pudiera haber imaginado. La mayoría conocen el viejo refrán que dice “la confianza se gana con mil actos y se pierde con tan solo uno”. En este mundo moderno, considera cuánto más verdadera puede ser esa declaración cuando todo tiene el potencial de hacerse viral y difundirse entre tus representados, tu comunidad, tus donantes y el mundo en general.

Si tu organización va a lograr sus objetivos al atender este panorama cambiante, es importante asegurar que tu equipo directivo esté conformado de tal manera que pueda atender al mundo presente y futuro.

Establecer el liderazgo del futuro

Quisiéramos empezar este punto con una historia. Era el inicio de la década del 2000 y, uno de nuestros colegas, un hombre negro con un título en derecho recién egresado de una facultad de primer nivel, ingresaba al mundo de la banca. Al ser nuevo en la compañía, estaba ansioso por conocer a sus nuevos compañeros de trabajo. Muy pronto, dos de sus compañeros de trabajo, quienes también eran negros, se detuvieron a felicitarlo por integrarse a las filas de la compañía. Después de unos cuantos minutos, sus nuevos compañeros de trabajo dijeron que debían regresar a su escritorio. En otras palabras, “no querían que los demás pensaran que los tres empleados negros estaban tramando algo”. Nuestro colega miró a su alrededor y vio que otras personas comenzaban a mirarlos. Lo que es peor, un empleado blanco pasó a su lado y dijo “¿qué están tramando ustedes tres?”. Sin importar si el empleado “simplemente estaba tratando de hacer una broma”, cometió una microagresión contra nuestro colega, quien entonces creyó justificada la sugerencia de que no podía reunirse libremente con otros empleados que se parecían a él.

Es posible que las microagresiones, como la presentada en la historia anterior, no sean intencionales, pero no obstante son hirientes para quien las recibe. La respuesta requerida tiene dos partes: un foro abierto para abordar dichas microagresiones a medida que estas se presentan y capacitación continua para ilustrar y mitigar este tipo de conductas.

Pensando en el caso de tu organización, ¿hay algo con respecto a tu cultura que podría dar la impresión de que los miembros del equipo que tienen poca representación no pueden reunirse libremente? ¿Qué efecto podrías esperar que esa u otras microagresiones tengan en un empleado al inicio de su carrera? ¿Qué efecto tendría en su motivación y su productividad? ¿El empleado consideraría que su empleo es simplemente un empleo o consideraría que es algo más parecido a una carrera? ¿Estaría orgulloso de trabajar ahí? ¿Querría quedarse y, lo que es más importante para este tema, querría trabajar arduamente para ascender a un puesto directivo en tu organización?

La planificación de sucesión es importante porque, si se hace bien, te ayudará a pensar estratégica y explícitamente en el desarrollo de la nueva generación de directivos que ayudarán a llevar el legado de tu organización y su misión al futuro. En cuanto a la historia de nuestro colega ¿hay algo con respecto a tu cultura que podría dar la impresión de que los miembros del equipo que tienen poca representación no pueden reunirse libremente?

Teniendo esto en cuenta, ¿cuál es el plan de tu organización para identificar, capacitar y promover la próxima generación de líderes? Algunas de las mejores prácticas que hemos visto son:

1. Crear una "junta directiva paralela", en la que la próxima generación de directivos colabore con la junta directiva en funciones. La junta directiva paralela aporta nuevas sugerencias e ideas y, a cambio, puede ver los procesos de toma de decisiones de los miembros de la junta directiva existente y adquirir una valiosa experiencia en el intercambio.
   
2. Ser intencional sobre la diversidad e inclusión. La planificación de la sucesión puede ser el punto en el que las nuevas influencias e ideas pueden aportar un cambio positivo y un progreso a la misión. En la elaboración del perfil de los postulantes a las vacantes, es un momento oportuno para considerar, además de la experiencia y la personalidad, otros aspectos como el sexo, la edad, la cultura y, según el grado al cual resulte relevante, la ubicación geográfica.
3. Al considerar los postulantes a la junta directiva, ¿tu red es lo suficientemente amplia para incluir postulantes diversos en tu búsqueda y, si no lo es, qué medidas puedes tomar para ampliar tu red? Si es lo suficientemente amplia, ¿existe algún prejuicio que podría estar impidiendo que tomes en cuenta postulantes diversos? Hay un gran número de cursos sobre los prejuicios inconscientes que te pueden ayudar a identificar y mitigar el efecto que dichos prejuicios tienen en el proceso de reclutamiento.
4. De manera similar al punto tres, ¿es posible que tus criterios sean parte del problema? Considera analizar de manera objetiva los “criterios” de los miembros de la junta directiva y considera modificar los criterios que podrían reducir inadvertidamente el universo de postulantes, por ejemplo, la ubicación geográfica, los requerimientos de contribución financiera anual y otros factores. Ciertos criterios podrían tener un efecto distinto en las diferentes poblaciones demográficas.
5. Identifica una estrategia con respecto a cómo establecer redes de contactos y cultivar un grupo diverso e incluyente de posibles miembros de la junta directiva antes de iniciar el proceso de reclutamiento.
6. Establece una plan debidamente documentado y comprométete a seguirlo y a revisarlo periódicamente. Como con la mayoría de las cosas, tener un plan ayuda mucho a forzar a que tu organización actúe.

Al considerar estas mejores prácticas, ¿cómo luce tu línea de liderazgo con respecto a los líderes que necesitarás en cinco años? ¿Y en diez o veinte años? La realidad es que los líderes futuros necesitan desarrollarse y recibir capacitación hoy. Teniendo esto en mente, las organizaciones deben ser intencionales con respecto a que los grupos de líderes futuros que están desarrollando hoy en día sean diversos e incluyentes, y representen lo que la organización y la misión de esta serán en el futuro. Si no das a un grupo diverso, incluyente y representativo de líderes futuros el tiempo de desarrollo y la experiencia de aprendizaje que necesitan, ¿cómo van a estar listos en el futuro?

Como ejemplo, imagina que tu edificio está en llamas. En ese punto, ¿tienes tiempo para elaborar un plan de escape contra incendios y educar a todos con respecto a cómo salir de manera ordenada y segura? La respuesta evidente es no. Debes tener un plan, practicarlo y estar listo para el evento futuro (un incendio) o será demasiado tarde.

Es posible que tu edifico jamás llegue a incendiarse (¡definitivamente esperamos que no sea el caso!), pero tu liderazgo definitivamente será reemplazado en algún momento: las personas no trabajan ni se quedan para siempre. Cuando se jubilen o se vayan por otro motivo, debes estar preparado con líderes nuevos que estén listos y sean capaces de dirigir tu organización hacia el futuro. Es en este punto cuando la planificación de sucesión es esencial, especialmente si tu próxima generación de líderes será diversa e incluyente.

Volviendo a nuestra historia, ese joven con un título en derecho no solo sufrió la microagresión en cuestión. Durante el transcurso de una década, era enviado en el último minuto a reuniones con institutos de educación superior y universidades históricamente afroamericanos como representante simbólico. Para parafrasear, se le decía que, “tenía suerte de ocupar el cargo que ocupaba como gerente negro” y, cuando recibía un ascenso, el puesto laboral en cuestión sufría una disminución significativa en cuanto al nivel del puesto (y la remuneración) a pesar de las mayores responsabilidades correspondientes al cargo.

Con el tiempo abandonó esa primera compañía y se integró a la nuestra. Actualmente dirige un segmento completo de nuestros clientes. A nivel egoísta, estamos eternamente agradecidos de que esté con nosotros. A nivel objetivo, la compañía original perdió un excelente líder de su línea. Por último, y quizás lo que es más importante, a nivel humano, un líder tuvo que superarse en lugar de recibir apoyo para su desarrollo. En aras del autoexamen, pregúntate lo siguiente: ¿Estás apoyando a tus líderes futuros?

Nivel de personal o voluntarios

Tanto en relación con la idea de la planificación de sucesión de los directivos como en relación a lo que conviene a todos los que trabajan para tu organización, sin importar su potencial de liderazgo, el concepto DEI a nivel del personal o voluntarios es sumamente importante para el éxito general de la estrategia DEI de cualquier organización. En pocas palabras, tus empleados a menudo son el rostro más importante de tu organización. Teniendo eso en mente, hay dos cosas que se deben tener en cuenta:

• ¿Tus empleados representan a tu organización, tu comunidad, tu misión o a tu país en general?
• ¿Tus empleados sienten que los valoras por quienes son y que pueden demostrar su verdadera y auténtica personalidad en el trabajo todos los días?

También en aras del autoexamen, ¿has experimentado alguna de estas sensaciones personalmente? ¿Has visto que esto le ocurra a otros en tu organización? No estás solo. Si bien el mundo definitivamente es un lugar mejor de lo que era hace 100 años, sigue habiendo mucho margen para mejorar. Aunque no existe una solución universal para prevenir dichas sensaciones, recomendamos la política de comprometerse sin descanso a escuchar, aprender y actuar, tanto por cuenta propia como con tu organización.

Nivel de misión, operativo o de otorgamiento de subvenciones

Es importante iniciar este tema al señalar que este asunto es difícil de generalizar. Las organizaciones sin fines de lucro comprenden desde las organizaciones religiosas, las fundaciones comunitarias y las instituciones de educación superior hasta los sistemas de atención médica, los refugios de animales y los museos, entre otros. Algunas se enfocan en atender a sus representados o comunidades a través de sus operaciones, mientras otras se enfocan en financiar estos tipos de operaciones mediante el otorgamiento de subvenciones.

En este punto, nos gustaría hacer una pausa para presentar a otra colega. Su historia comienza en una comunidad desatendida en la que, a pesar de encontrarse entre quienes tenían mejores calificaciones en su generación y de haber tomado toda clase avanzada posible o haber aprovechado toda oportunidad de educación, el hecho de que su escuela no se encontrara clasificada entre las mejores impidió que su solicitud fuese considerada por sus principales opciones de universidades. Según sus propias palabras: “La comunidad no recibió la inversión que las demás comunidades tienen, e incluso hoy eso no ha cambiado. Si eso no cambia, el ciclo seguirá repitiéndose”. Para ella, el resultado fue que sus sueños y todo por cuanto había trabajado arduamente en términos académicos y en su vida fueron puestos en riesgo debido a circunstancias que se encontraban completamente fuera de su control. Si bien había hecho todo lo posible por salir adelante, el sistema no le había brindado ayuda.

Entonces, ¿cómo evitamos que el ciclo se repita, y qué relación tiene esto con las organizaciones sin fines de lucro? Para los propósitos de esta discusión, abordaremos esto de dos maneras: alcance operativo o de la misión y otorgamiento de subvenciones.

Alcance operativo o de la misión

Se considera que las organizaciones sin fines de lucro son pilares institucionales de una sociedad exitosa. Conservan los museos que comparten nuestra historia y cultura, educan a nuestra próxima generación de líderes, son el sustento para quienes necesitan alimento o refugio y atienden nuestras necesidades religiosas y espirituales, por nombrar algunas de las muchas maneras en que las organizaciones sin fines de lucro fortalecen a nuestras personas y comunidades.

Volviendo a la historia de nuestra colega, un consejero de su escuela se negó a aceptar un no como respuesta. El consejero se puso en contacto con las universidades que habían ignorado a nuestra colega y pudo convencerles para que le dieran una oportunidad y que la juzgaran por sus logros y su potencial y no por sus circunstancias. Una de las universidades accedió, y nuestra colega llegó a titularse en el campo que deseaba, ascendiendo rápidamente a la cima en su campo, obteniendo y sumando tres conjuntos adicionales de credenciales (cada uno de los cuales es significativamente difícil de obtener). Mientras tanto, fue reclutada por una importante empresa de consultoría e inició con éxito su carrera.

Regresando al tema de las organizaciones sin fines de lucro, considera cuán exitosa es tu organización al atender a todos los representados y la comunidad o comunidades relacionados con tu misión. Hay dos lecciones importantes que nos deja esta historia:

• En primer término, llegar a cada parte de la comunidad: cada parte de la localidad, cada sector demográfico y cada persona que necesite ayuda.
  
• En segundo término, establecer las conexiones, la red y los recursos para atender a tus representados y a tu comunidad.
  

En la historia de nuestra colega, el consejero universitario es análogo a una organización sin fines de lucro: el consejero vinculó a la comunidad desatendida (específicamente, a nuestra colega) con los recursos que necesitaba (una institución de educación superior). Para esta labor, el consejero debía encontrarse en la comunidad desatendida y debía tener la conexión con el instituto de educación superior para presentar el argumento en nombre de nuestra colega.

De una manera muy similar, las organizaciones sin fines de lucro deben considerar la forma en que están particularmente calificadas para actuar como enlace entre las poblaciones desatendidas y los recursos que estas necesitan. De esta manera, las organizaciones sin fines de lucro pueden ayudar a promover el concepto DEI al ayudar a las poblaciones desatendidas a acceder a la educación (p. ej. servicios de preparación para exámenes o comunicación en relación con las admisiones a los institutos de educación superior), la inspiración (p. ej. museos) y la atención médica (p. ej. un mayor número de programas de divulgación en la comunidad), entre otras cosas. La capacidad o el enfoque que cada organización tiene para ayudar a promover el concepto DEI será diferente, pero, no obstante, lo que más importa es la intencionalidad y el enfoque en resultados de asumir un compromiso por hacer la diferencia. Continuando con el tema del autoexamen, ¿qué está haciendo tu organización para ayudar a asegurar que ninguna parte de la comunidad sea excluida?

Otorgamiento de subvenciones

Una de las debilidades debidamente analizadas en el área del otorgamiento de subvenciones es la dificultad que las organizaciones que atienden a comunidades desatendidas o comunidades de minorías enfrentan en cuanto a la recaudación de fondos. Esto se ha experimentado en ambos lados de la ecuación: en primer término, los recaudadores de fondos que pertenecen a minorías enfrentan dificultades al recaudar fondos. En segundo término, las organizaciones sin fines de lucro que pretenden atender a comunidades de minorías o comunidades desatendidas suelen tener más dificultades para atraer de manera exitosa a donantes que no tienen características demográficas (p. ej. raza) o geográficas (p. ej. la misma comunidad) similares.

Hacemos una pausa en este punto para volver a la historia de nuestra colega. Lamentablemente, sus dificultades no finalizaron al terminar el proceso de su solicitud universitaria. Unos años más tarde, empezó a trabajar para un gerente que, para decirlo de forma amable, no era el mejor. Durante el tiempo que pasó con ese gerente, él hizo una serie de cosas que eran imperdonables; sin embargo, dos de estas son las que ella tiene más presentes hasta este día:

1. Durante la revisión de los currículos para un puesto vacante, por casualidad ella lo escuchó hacer un comentario inapropiado a otro empleado. El nombre en la solicitud era un nombre africano tradicional, por lo que el gerente decidió hacer un comentario improvisado referente a cuán duro posiblemente podrían poner a trabajar a dicho postulante, lo que fue reminiscente de la historia que nuestro país tiene en cuanto a la esclavitud. Lo que es peor aún, el postulante jamás tuvo una entrevista.
2. Cuando una compañera de trabajo abandonó la compañía para tomar un empleo diferente, al citar que “ella quería lograr un mejor equilibrio entre la vida y el trabajo”, el gerente hizo el siguiente comentario a varios miembros del equipo que son hombres: “Oh, es mujer, simplemente se va para empezar una familia”.
   

Se supone que este gerente era un líder, y aún así le falló a nuestra colega y a todos sus compañeros de trabajo. Estos ejemplos representan las dificultades a las que se enfrentan tanto los recaudadores de fondos pertenecientes a minorías como las causas que se enfocan en las minorías al momento de recaudar fondos: son juzgados por su nombre, su sexo u otras características demográficas intrínsecas en lugar de ser juzgados por sus cualidades. A veces esto es el resultado de prejuicios inconscientes, cuando alguien no reconoce el prejuicio de sus acciones. En otras ocasiones es el resultado de prejuicios conscientes, lo que es peor. Los primeros se pueden solucionar mediante la capacitación, pero los segundos no tienen lugar en el lugar de trabajo moderno.

Si tu organización se involucra en el otorgamiento de subvenciones o de otro modo asigna distribuciones a organizaciones sin fines de lucro y a sus representantes (es decir, los recaudadores de fondos), hay varias cosas que puedes hacer para ayudar a prevenir los prejuicios no intencionales en tu proceso.

1. Considera tu proceso de otorgamiento de subvenciones. ¿Dirías que tu proceso depende en mayor medida de criterios subjetivos u objetivos? Si bien algunos criterios subjetivos pueden ser favorables, es más difícil que los prejuicios inconscientes afecten los criterios objetivos. Crear un proceso escrito para las solicitudes de subvenciones que establezca el equilibrio adecuado entre los criterios subjetivos y los criterios objetivos adecuados para tus objetivos de otorgamiento de subvenciones puede ayudar a brindar las mismas oportunidades para cada uno de los solicitantes de subvenciones.
2. Evalúa las preguntas de tu solicitud o tus reglas de otorgamiento de subvenciones (p. ej. la exclusión de organizaciones sin fines de lucro relacionadas con deportes) para identificar los posibles puntos ciegos. Hemos usado el ejemplo de las organizaciones sin fines de lucro relacionadas con deportes porque con frecuencia estas aparecen como exclusión en muchos de los procesos de otorgamiento de subvenciones. Aunque podría parecer inofensivo, diversas organizaciones sin fines de lucro que atienden a comunidades de minorías se enfocan en las actividades que se basan en los deportes para involucrar a los niños. Mediante dicha exclusión, muchas de estas organizaciones pueden experimentar dificultades para apoyar su misión. En relación con esto, contar con una junta directiva diversa e incluyente puede ayudar a identificar un mayor número de estos posibles puntos ciegos.
3. En cuanto al punto anterior, debes asegurar que tu comité de selección de otorgamiento de subvenciones sea diverso e incluyente y que represente la gama de personas, comunidades y causas que quieres apoyar. Ya se trate de tu junta directiva, un comité separado o un grupo diverso de tu comunidad que contrates para ayudar, este enfoque puede ayudar a aumentar la probabilidad de eliminar los prejuicios de tu proceso de otorgamiento de subvenciones.
   

Volviendo a la historia de nuestra colega, ella decidió que, entre otras cosas, su gerente y la experiencia que tuvo en su anterior compañía habían provocado que su trabajo fuese insostenible. No era un lugar en el que quisiera trabajar y hacer crecer su carrera y es por ello que renunció. Actualmente dirige un segmento completo de clientes para nuestra empresa y ha dedicado una cantidad significativa de su tiempo para ayudar a niños de comunidades desatendidas a superar su situación y tener éxito. Ella es una de nuestras mejores líderes y es un verdadero ejemplo de determinación y carácter. La compañía que la dejó ir perdió uno de sus mejores empleados porque la compañía permitió que un gerente que tenía evidentes prejuicios de raza y género actuara sin restricciones. Se trata de otro ejemplo en el que un líder tuvo que superarse a pesar de su entorno, en lugar de recibir apoyo de parte de dicho entorno. Detestamos el camino que tuvo que soportar para llegar aquí, pero consideramos que somos afortunados de tenerla como líder en nuestro equipo.

Conclusión

Al final del día, la principal conclusión que nos gustaría compartir es que el racismo y los demás prejuicios son perjudiciales. Pueden afectar la productividad y la retención de los empleados, pueden afectar la misión (no atender a las personas, comunidades o causas que lo necesitan) y pueden afectar la eficacia a la hora de otorgar subvenciones (p. ej., los prejuicios que provocan que quien da las subvenciones no entregue fondos a causas que valen la pena).

El racismo y los demás prejuicios no tienen lugar en el hogar, el lugar de trabajo o la comunidad. No desaparecerán de la noche a la mañana, pero, volviendo a la analogía de “comerse un elefante”, si todos nos comprometemos con ser intencionales con nuestro autoexamen y nos esforzamos por escuchar, aprender y actuar, podemos enfrentar este problema juntos, “un bocado a la vez”.

Recibimos con agrado la oportunidad de aumentar nuestra participación y compartir lo que PNC está haciendo para mejorar los esfuerzos de DEI en nuestros equipos. Nuestra política es comprometernos sin descanso a escuchar, aprender y actuar, tanto por nuestra cuenta como con los clientes y las comunidades a las que atendemos. Por favor, comunícate con tu representante de PNC si quieres continuar la discusión.

Sobre el Grupo de práctica nacional de organizaciones de dotaciones y fundaciones

El Grupo de práctica nacional de organizaciones de dotaciones y fundaciones se basa en el compromiso de larga data de PNC Bank con la filantropía y se centra en las dotaciones, las fundaciones privadas y públicas y las organizaciones sin fines de lucro. Nuestro grupo está estructurado para ayudar a estas organizaciones a enfrentar sus distintos desafíos de inversión, distribución y preservación de capital.

Para obtener más información, por favor, comunícate con Henri Cancio-Fitzgerald al henri.fitzgerald@pnc.com.

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Versión accesible de los gráficos

Gráfico 1. Eres…

Hombre	73%
Mujer	23 %

Gráfico 2. ¿Cuán satisfecho(a) estás con la diversidad étnica y racial de tu junta directiva?

	Presidentes de juntas directivas	Ejecutivos
Sumamente insatisfecho	8%	22 %
Algo insatisfecho	33 %	43%
No estoy satisfecho ni insatisfecho	28 %	17 %
Algo satisfecho	19 %	14%
Sumamente satisfecho	11%	4 %